Begeisternde Erfahrungsberichte von neuen und langjährigen Smoffern

T. K.: Seit vielen Jahren ist ein besonderes Anliegen unseres Geschäftsführers Dr. Sven Herbert, unsere Führungskräfte und Mitarbeiter im Bereich des professionellen Selbstmanagements zu fördern. Sich die Zeit zu nehmen, um den Arbeitstag zu strukturieren, gehört zu unserer Unternehmenskultur. Durch 2–3 Workshops und laufendes on-the-job-eMentoring werden unsere Mitarbeiter gefördert, sich selbst und andere systematisch zu koordinieren und zu führen. Die zugrunde liegende Systematik haben wir in unseren Regeln zum Mobilen Arbeiten zum Standard gemacht. Die Workshops haben wir nun via Microsoft-Teams organisiert, und das Mentoring läuft sowieso schon über eine teilautomatisierte Web-IT-Plattform von 2ease ohne direkten Kontakt.

Mit Postern in den Büroräumen appelliert die Unternehmensgruppe Herbert (www.herbert.de) an ihre Mitarbeiter, jeden Arbeitstag mit einigen ruhigen Minuten des persönlichen Reviews des Vortages und der Planung des neuen Tages zu beginnen. Arbeitstage sollen immer wohlüberlegt mit einem professionellen persönlichen Plan angegangen werden. Das vermeidet Stress und Fehler.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit Mobilem Arbeiten? Werden Sie diese Form der Arbeit als Teil der normalen Arbeitskultur auch nach Corona fortführen?

T. K.: Die Corona-Krise war ein Katalysator, die unsere Art und Weise, wie wir Arbeiten außerhalb des Unternehmens betrachten, völlig verändert hat. Dank unserer geschaffenen Standards konnten wir unseren Mitarbeitern eine Struktur geben, die es ihnen ermöglicht hat, sich schnell umzustellen und eff ektiv zu bleiben. Für alle, die das transparente, nachvollziehbare professionelle Selbstmanagement mit dem SMan-System praktizieren, werden wir sicherlich Mobiles Arbeiten ermöglichen. Dank dieses Systems können wir die Vorteile der Flexibilität gezielt nutzen, ohne deren Nachteile und Risiken zu haben.

Erfahrungen mit professionellem Selbstmanagement von der Amazon Review-Seite für das Buch „professionelle persönliche Planung und Selbstmanagement“, in dem die Mittel und Wege für die hier beschriebenen Lebensveränderungen für jeden zugänglich gemacht wurden:

PATRICK SUMI

Herr Sumi, Sie haben im Jahr 2012 nach Abschluss Ihres Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens Ihren Berufsweg bei der Saia-Burgess Controls AG begonnen. In diesem Unternehmen wurde die Urform des professionellen Selbstmanagementsystems SMan (siehe Kapitel 4) entwickelt und als Unternehmensstandard gelebt. Können Sie bitte beschreiben, wie Sie den Arbeitsalltag und die Führungskräfte dort als Berufsanfänger erlebt haben?

P. S.: Für mich war es interessant zu sehen, dass die Führungskräfte organisiert waren. Sie wussten, was sie in der Woche und am Tag machen und haben nicht einfach in den Tag hinein gelebt. Das war für mich zugleich sehr angenehm, da dementsprechend der Chef organisiert war. Daher war der Start sehr angenehm für mich.

 

Und wie haben Sie dort als Berufsanfänger Ihr Selbstmanagement in diesem Unternehmen entwickelt? Wurden Sie geschult, gab es Kurse, oder war das lange? Wie sind Sie selbst da reingekommen? 

P. S.: Kurse gab es, aber da ich später in die Firma hineingekommen bin, habe ich das von meinem Chef abgeschaut und den Nutzen gesehen.

Rein on-the-Job?

P. S.: Genau ja.

 

Im Jahr 2015 haben Sie das Unternehmen verlassen, um woanders Ihren Berufsweg fortzusetzen. Haben Sie anschließend das professionelle Selbstmanagementsystem SMan weiter praktiziert? 

P. S.: Genau, das habe ich weitergemacht, da ich den Nutzen darin gesehen habe.

Bis heute? 

P. S.: Bis heute.

 

Inzwischen sind Sie Führungskraft geworden und haben in einem weltweit bekannten Unternehmen Karriere gemacht. Was fiel Ihnen denn in puncto Führung besonders auf? Was läuft da anders als bei Ihrem ersten Arbeitgeber? 

P. S.: Der Hauptunterschied bezüglich Führung und Selbstmanagement ist meiner Meinung nach, dass es viele Trainings gibt. Dennoch gibt es nichts, das langfristig angewendet wird. Das, würde ich sagen, ist so der Hauptunterschied.

Es wird viel versucht zu verbessern.

P. S.: Genau. X-Trainings in Führung, Zeit- und Selbstmanagement, aber nichts, das langfristig jeder anwendet.

 

Wie groß sehen Sie den Bedarf in der heutigen Arbeitswelt an Selbstmanagement, dass das systematisch gemacht wird? 

P. S.: Ich denke, da gibt es einen hohen Bedarf, da die Leute täglich in den Tag hineinleben. Aber sie planen wenig bis nichts und wirklich, dass man da etwas Professionelles aufsetzen kann und das auch langfristig angewendet wird, indem die Leute auch den Nutzen sehen.

 

Wem würden Sie denn empfehlen, sein Selbstmanagement zu professionalisieren?

P. S.: Ich denke, jedem, der Spielraum hat, seinen Tag zu organisieren. Das heißt, jeder, der seinen Tag selbst organisieren kann und muss in einem professionellen Rahmen.

Ist das schwer zu erlangen und ist das mühsam aus Ihrer Erfahrung?

P. S.: Nein, denn am Ende des Tages sind es nicht irgendwelche komplexen oder komplizierten Konzepte. Es ist wirklich einfach anzuwenden.

DANIEL ERNST

Herr Ernst ist Anfang 30. Er hat 2012 sein Studium beendet und bei der Saia-Burgess Controls AG seine „Lehrjahre“ im Produktmanagement absolviert. Seit 2015 arbeitet er in der deutschen Zentrale eines US-Konzerns. Dort hat er, obwohl branchenfremd, schnell Karriere gemacht. Er leitet inzwischen das gesamte Produktmanagement und hat 15 Mitarbeiter sowie zwei Abteilungsleiter unter sich.

Sie haben nach Abschluss Ihres Studiums im Jahre 2012 Ihren Berufsweg bei einem Unternehmen begonnen, in dem die Urform des professionellen Selbstmanagementsystems SMan entwickelt und als Unternehmensstandard gelebt wurde. Könnten Sie bitte beschreiben, wie Sie den Arbeitsalltag und die Führungskräfte dort erlebt haben?

D. E.: Motiviert. Es war sehr angenehm für die Mitarbeiter, dass man immer eine Vorstellung davon hatte, was der Vorgesetzte oder Abteilungsleiter in den nächsten ein, zwei Wochen oder Monaten vorhat, auf dem Programm hat, damit man sich selbst darauf einstellen kann, eventuell vorarbeiten kann und nicht überrascht wird, wenn etwas passiert oder kommt. Am eindrucksvollsten für mich war es, die Übernahme zu sehen, als Honeywell diese Firma gekauft hat. Das Management wurde ausgetauscht, und es gab viele neue Leute, die keine Ahnung von dem Business hatten. Ich glaube, einer der Faktoren, warum es so gut weitergelaufen ist, war, dass alle ihren Plan für die Zukunft hatten, zumindest fürs nächste halbe oder dreiviertel Jahr, und nicht alles sofort in sich zusammengefallen ist.

Das war die Smoffen-Community-Plattform bei Saia-Burgess Controls AG.

Gut. Wie haben Sie als Berufsanfänger in diesem Umfeld – damals, als die Firma noch selbstständig war – Ihre professionelle Selbstmanagementkompetenz entwickelt? Haben Sie Kurse gemacht? Hat es lange gedauert? Wie lief es für Sie, da reinzukommen?

D. E.: Ich hatte Kurse, zwei oder drei Kurse anfangs, und später noch ein, zwei einzelne Begleitungen, um den Plan durchzusprechen, aber es ging relativ schnell. Ich glaube, ich war nach drei, vier Wochen einigermaßen lauffähig, würde ich sagen. Es hat geholfen, dass ich als Nachzügler dazugekommen bin. Das heißt, das ganze Team hat das bereits praktiziert. Daher war es für mich einfach, ich konnte meine Teamkollegen oder meinen Teamleiter fragen: „Wie habt ihr das gemacht?“ „Wie macht ihr das?“ Das hat geholfen. Ich glaube, es dauert ein bisschen länger, wenn alle es von null auf machen.

Was glauben Sie, wie lange brauchen wir dann?

D. E.: Für die normale Tages- und Wochenplanung, würde ich sagen, vier oder acht Wochen, Monatsplanung geht ein bisschen länger. Sie haben dann das Unternehmen nach der Übernahme verlassen.

Wann war das? 2014? 

D. E.: Ende 2014, fast 2015.

 

Und Sie haben woanders Ihren Berufsweg fortgesetzt. Wie haben Sie den Wechsel zu einem anderen Unternehmen erlebt? Was hat sich durch diesen Wechsel an Ihrem Arbeitsleben verändert? Und was fiel Ihnen im neuen Unternehmen im Vergleich zum vorigen auf?

D. E.: Im neuen Unternehmen hat es mir unglaublich viel geholfen, da ich die spezielle Situation hatte, dass alle, die mich eingestellt haben, nicht mehr da waren, als ich angefangen habe. Der Präsident, mit dem ich ein Interview hatte, war ein anderer, der Abteilungsleiter war ein anderer, und der Chef, den ich dann hatte, hat die Abteilungsleitung interim übernommen und hatte keine Zeit für mich. Und dann war ich in dem Business, von dem ich keine Ahnung hatte, mit Leuten, die ich nicht kannte, und da hat es mir geholfen, zu überlegen, zu strukturieren: Wen muss ich jetzt kennenlernen? Wen frage ich: „Was sind eure größten Probleme?“, um irgendwie – ich war führungslos in einem Business, von dem ich keine Ahnung hatte – voranzukommen. Ich glaube, sonst hätte ich das nicht hinbekommen.

Sie glauben, ohne dieses professionelle Selbstmanagement wären Sie abgesoffen? 

D. E.: Ja, ziemlich sicher. Es gab keinen, der mir gesagt hat: „Pass auf, so haben wir das gemacht. Führe das so weiter.“ Ich bin in ein Vakuum geschmissen worden.

Sie haben es (Professionelles SMan Selbstmanagement) weiter praktiziert und sind damit über Wasser geblieben.

D. E.: Genau.

 

Gut. Und anschließend, nachdem Sie sich eingelebt hatten, welchen Einfluss hatte diese Fähigkeit, diese Fertigkeit, die Sie hatten, des professionellen Selbstmanagements auf die Weiterentwicklung Ihrer Karriere? Sind Sie inzwischen aufgestiegen? 

D. E.: Ich leite mittlerweile die ganze Abteilung des Produktmanagements. Vorher hatte ich nur eine Produktgruppe, die kleinste der drei Produktgruppen, die wir haben, und jetzt leite ich alle drei Teams des Produktmanagements für das gesamte Produktportfolio.

Der, der reinkam und von nichts wusste, ist heute der Chef. 

D. E.: Der Einzige in dem Unternehmen, der nicht Kältetechniker, sondern Elektroingenieur ist, leitet Kältetechnik-Produktmanagement.

 

Gut. Wie relevant schätzen Sie die Professionalität des Selbstmanagements in Ihrem Arbeitsumfeld für Ihren eigenen beruflichen Erfolg ein? Ist es für Sie wichtig, dass die anderen das ebenfalls auf einem hohen Niveau machen? Oder…?

D. E.: Die Kollegen?

Ja, Kollegen, Mitarbeiter.

D. E.: Im jetzigen Unternehmen kann ich es nicht beurteilen, weil niemand es macht. Ich kann es nur im vorigen Unternehmen beurteilen, und da hat es sehr geholfen, weil alle auf dem gleichen Nenner waren und man bei jedem wusste, dass der das strukturiert macht und man sich mehr drauf verlassen konnte. Dass man gesehen hat, wenn jemand etwas anderes priorisiert hat, wie man selbst das Gefühl hat, und dann konnte man mit dem drüber reden. Jetzt passiert es oft, dass etwas nicht gemacht ist, dann fragt man, und dann „Ah, da war etwas anderes wichtiger.“, aber ohne, dass man darüber gesprochen hat.

Was streben Sie bezüglich professionellem Selbstmanagement für Ihre jetzigen Mitarbeiter und Arbeitskollegen an? Haben Sie da Pläne?

D. E.: Ja, ich würde das gerne einführen und einen (SMan) Kurs machen. Ich möchte es ungern selbst machen, weil es nicht vom Chef kommen soll, sondern von jemand Unabhängigem.

Aber Sie würden sich zutrauen, es selbst zu machen?

D. E.: Ja, ich würde es mir zutrauen. Es ist keine große Sache.

 

Haben Sie eine Empfehlung für andere junge Leute, die wie Sie beruflich weiterkommen möchten und sich in der heutigen Wirtschafts- und Arbeitswelt behaupten möchten?

D. E.: Mein voriger Chef, der nicht mehr da war, als ich angefangen habe, hat mir gesagt: Früher war es wichtig, dass man einen langen Plan macht und den über drei, vier, fünf, sechs Jahre einhält. Mittlerweile ist die Welt durch E-Mails so schnelllebig, jeder kann sich irgendwo Informationen beschaffen, dass man gezwungen ist, seinen Plan ständig anzupassen. Ich glaube, wenn man so etwas macht, hilft es, sich stetig zu hinterfragen: „Passt das, was ich mir vor drei Monaten vorgenommen habe, noch? Muss ich es ändern? Muss ich es anpassen?“ Man wird von so vielen Informationen zugebombt, dass es wichtig ist, dass man sich immer wieder die wichtigsten drei Dinge herauszieht.

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